当前位置:广州女性网 > 母婴用品 > 正文

母婴代理商要留什么后手?

母婴代理商要留什么后手? 老刘提前迈入了寒冬,这家品牌商仍然在给老刘送着温暖,那就是算绩效考核效应的账,它不断热炒着江南某省省会的代理商某孕婴连锁黄老板的成功案例。而且,也不忘敲打敲打老刘:你这时不转型,到时候我们就不带你玩了等等。 老刘看到

母婴代理商要留什么后手?



老刘提前迈入了寒冬,这家品牌商仍然在给老刘送着温暖,那就是算绩效考核效应的账,它不断热炒着江南某省省会的代理商某孕婴连锁黄老板的成功案例。而且,也不忘敲打敲打老刘:你这时不转型,到时候我们就不带你玩了等等。

老刘看到黎明前夜的微光在天际闪动,做好绩效考核的心依旧火热。老刘并没有意识到,即便他与黄老板的经历类似,但只要没有驾驭绩效考核的能力,即使故事情节类似,结局也会不同。老刘要想抓住高处甘甜的果实,还得理顺以下几个问题。

1. 在渠道压迫越来越成为常态的当下,流动性问题是生死攸关的大问题,是代理商最可靠的安全垫。

不论是品牌商,还是代理商,大家都要做大,都想要找到撬动业务蓬勃增长的那个支点,于是各种加杠杆的创新手段层出不穷。

老刘为了完成层层加码的销售目标,先加的杠杆是各种贷款,后来,又从品牌商那里引进新的绩效考核杠杆。品牌商呢,为了压榨出老刘的极限来,实施了严格的流动性管理:

首先销量要完成,这事儿没商量,否则不是拆分,就是砍掉,相当于缩减或停止产品的流动性供给;

其次,给予额外的流动性供给,老刘你钱不够用了,那好我可以按照你垫付的促销结案款额度,提前借你一部分,就类似于信贷比;

再次,这种流动性供给很严格,你得满足我订单的充足率,满足我产品的结构性目标要求;

最后,你运营思路等需要接受我们的嵌入管理,只有融入到我们品牌商的体系中,你代理商未来才能分到更多东西。

其实,所谓标杆,某种意义上就是“投名状”,隐藏的东西就是代理商期望获得更多的流动性资源。老刘的新绩效考核推动,本质上也是如此。

老刘在加杠杆完成销量指标时,本来就很吃力,结果又追加了自己不能操纵自如的新绩效考核体系,自然是危机来了。可以做个设想,当老刘销量压力和绩效考核彼此加强到一定限度,老刘将不得不拿别的杠杆去撬动绩效考核了,比如说拖欠工资可以折合入股等等一系列创新行为。

精细化的绩效考核方案固然是好,但你的管理水平一定要能够驾驭它,否则,在渠道越来越饱和的背景下,嵌入品牌商“高大上”的管理制度,一是这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润,二是请神容易送神难,你很容易被品牌商的模式深度绑架。

3.绩效考核能促进产品动销,但解决产品动销的根本并不是绩效考核。

绩效考核本质上依旧是一种压迫的思路,是某种意义上的强制性要求。

过去人口红利和渠道红利巨大,婴幼儿奶粉增长并不是一个问题,因为靠产品分销就能释放增长压力。但在婴儿出生率持续低位的时候,靠绩效考核精细化最终拉动销售增长,不但不会解决增长过程中的真正矛盾,而且会把现有的矛盾放大。因为市场需要润物细无声的长期灌溉,而资本追求的却是快速爆发,两相矛盾之下,绑架或是压迫的思路是最容易实施的,可这样一定会造成销售的成长畸形。

动销绝不是分销,也不是分销的2.0版本,动销需要的是入口流量的高效转化,至于绩效考核等办法,只是辅助手段。如果像这家品牌商一样,把辅助手段当成了主业,这绝对是错过了最该发力的地方。

>

精彩特荐